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部门okr设置-凯发官方在线

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-03-06 19:16:26 * 浏览: 964
确定部门目标(o)部门的okr设置必须首先确定目标(o),而确定目标(o)则需要先前的数据作为基础。您无法轻敲确定目标,如果没有数据,我们需要开始积累。同时,有必要确定这些数据的收集来源,例如计算和统计。如果此基础不一致,则数据将毫无价值。基于不正确数据的决策也是不正确的。因此,必须在组织上实施。小组学习。统一公司目标的计划和设计,监控,度量和改进。坚持不懈会导致明显的结果。因为okr强调基层员工的创造力,所以目标(o)的确定首先是让基本员工讨论他们的目标(o),部门目标(o),然后总结公司目标(o)。这是一个自下而上的过程,然后是自上而下的(o)分解。公司目标(o)的载体是战略地图和平衡计分卡。也可以以“客观(o)分解研讨会”的形式进行,这意味着它充分保证了上级(主管)和下级(部门经理)正在分解一个部门和员工都处于的环境。瞄准时完全沟通(o)。目标(o)的分解在会议的运作中,有必要指导各部门的职能以分解这些“源目标(o)”的驱动力。不要分解一些与部门职能无关,没有动力的目标(o)分解为部门。区分两种不同的驱动力,一种是结果的责任,另一种是驱动的责任。以子公司营业部为例,以“ 2016年子公司实现利润30亿元”为目标(o)。分解到销售部门就是“驱动责任”。销售部门无法100%推动指标,但目标(o)与销售部门的联系最为直接。销售部门通过增加销售收入和控制销售费用来实现此目标(o)。 “ 2016年200亿次销售的责任”分解为销售部门,即“成果责任”。 ”这意味着销售部门要负责100%。公司目标(o)的分解需要工具来帮助实现操作,而价值树模型的kpi分解等工具也可以用于okr操作。价值树模型实际上是一种将公司的战略目标,主题和核心指标分解为部门的工具。它是分解战略kpi评估系统指标的工具。我们将其集成到平衡计分卡系统中并加以实施。它在价值树模型图中列出了公司的战略目标(或战略主题),相应的关键绩效指标(即核心度量指标)以及关键驱动过程和驱动这些指标的相应指标。除底层员工自下而上和自下而上的分解外,部门目标(o)还可以通过横向协作分析得到补充。实际上,作为一个部门,可以实现内部战略协调的战略利益相关者不超过两个:一个是公司及其上级,另一个是组织中的其他部门。从公司和上级的角度来看,部门运作的最终目的是确保实现公司目标。因此,部门必须满足公司和上级的期望,以实现内部纵向战略协调。这可以通过分解公司的指标体系来实现,可以通过部门目标(o)的横向协作需求分析来满足其他部门的期望(即横向协作)。部门目标水平协作需求(o)的分析对实现公司良好的部门协调具有非常重要的积极意义。部门目标(o)的横向协作需求分析是根据其他部门的期望设定目标(o)一个部门。例如,生产部门,研发部门和财务部门对市场部门的期望可能是:生产部门期望销售部门的销售预测更加准确,研发部门期望有效的信息。营销部门的反馈是为了更加准确及时,财务部门可以将重点放在应收账款周转速度上,着重于信贷销售的安全性等方面。当然,这些期望必须与公司的战略目标保持一致。在okr的实践中,补充目标(o)也可以从部门职责中得出,而部门目标(o)是从部门职责中补充和分解的。它与kpi派生的工具一致。它可以使用五因素分析方法来执行,即从时间,成本,风险,数量和质量五个方面的衍生指标。为了确保完成公司的年度目标(o),必须每季度审核一次设定的目标(o)。通常,可以使用两种方法进行审阅:一对一交流和公司范围内的会议。一对一沟通(onetoone),即个人与经理进行沟通。特别是在第一季度末和另一个季度初,有必要就主要结果进行谈判。因为一个人不仅可以解释他想做的事情,而且可以表达他想让你做的事情的上面的表达,所以情况就是两者结合在一起。公司范围内的会议(员工会议)以业务部门的形式进行。每个部门的副总经理均会参与并介绍其各自部门的o。最后,每个人都进行评估并修订季度目标,同时确保完成综合目标(o)。