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如何有效地管理变革中的冲突?-凯发官方在线

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-01-04 1:03:35 * 浏览: 955
“变革就是竞争力”,变革是现阶段管理层经常提到的一个名词,但是变革并不那么容易。顾名思义,所谓的管理变革是一场无烟的战争,这意味着将有许多冲突。所谓的“战争”是一种处理组织或国家之间冲突加剧的方式。实际上,在管理层变更过程中,工厂部门,老板与管理层,管理层与员工之间以及他们与管理顾问之间可能存在不同程度的冲突。具体表现包括:抵制新流程,被动闲置,工作不协调,散布谣言和制造事件等。在严重的情况下,可能会发生公开争吵和强烈的对抗。综上所述,冲突是管理变革过程中不可避免的问题。此外,冲突的发生和发展对管理变革具有非常重要的影响。在严重的情况下,管理变更可能会终止。那么如何应对管理变革中的矛盾呢?首先,我们必须了解冲突的定义,冲突的性质以及冲突的类型。现有的解释如下:1.冲突的定义:实际上,在组织生活,不同组织之间的人际关系,群体乃至相互依存关系中,存在各种级别的工作交互。这种关系可能是相互合作,也可能是存在分歧,争论和对抗的情况,这可能会导致紧张局势。这种情况称为冲突。简单来说,当个人,团体或组织对同一事物持不同态度和态度时,就会产生矛盾。这种矛盾的加剧被称为冲突。 2.冲突的特征:冲突的特征包括:客观性,二元性和冲突程度。在这里,我们需要特别注意冲突的二重性和程度。所谓的双重性意味着冲突与我们许多人所理解的不同。冲突是件坏事,因为它们会影响人际关系,或导致组织分裂,内部摩擦和其他情况。在严重的情况下,它可能会威胁组织的生存,但是实际上,如果冲突的出发点是好的,并且可以有效地控制和处理冲突,则冲突不一定是一件坏事。为什么这么说因为适当的冲突可以使组织中的个人交流思想,批评和自我批评,从而不断进行改进或创新,从而增加了组织的生命力和活力。冲突的二重性是指冲突的建设性和破坏性。如何控制和处理冲突,避免冲突的破坏性,发挥建设性作用?我们稍后会与您分享。程度是冲突的严重程度。一般而言,减少冲突并不一定是一件好事,因为这样一来,组织将减少争执,并且随着时间的推移,组织将变得不强大,响应速度缓慢,进步和创新不多,并且组织将被淘汰。 ,例如一池死水。一般。太多的冲突会使组织内的个人关系紧张,工作情绪不会很高,这会影响工作协调和管理混乱。随着时间的流逝,组织中会出现“互相尊重事务”和“不互相购买”的现象。西方有一种观点认为,这会促进适度的冲突。为什么?他们认为,温和的冲突可以激发个人动机,挖掘个人潜能,同时可以提高组织的活力和活力。 3.冲突类型:一般而言,冲突包括以下类型:1)个人对个人冲突:人际冲突。通常,原因是:当不同的人对问题,目标或行动有不同的理解,态度或立场时发生的冲突。 2)个人与团体之间的冲突:个人与部门与集体之间的冲突,可能是实质性的或情感性的。 3)组间冲突:组织中不同组之间的冲突。 4)组织内部的冲突:纵向(上下),横向(相同),任务之间的冲突尼特和职能部门。 5)角色冲突:角色转换引起的冲突。实际上,在管理变革过程中,主要存在个人与个人之间的冲突,个人与组之间的冲突以及角色冲突。具体表现如下:个人与个人之间的冲突通常发生在管理变革的早期,因为当时的群体不同。个人对管理变革的理解还不够深入。因此,不同个人的意见和观点是不同的,这种差异导致他们处理工作的方式不同,从而产生冲突。个人和团体之间的冲突可能会在整个管理变更过程中发生。中小企业的“人事管理”问题普遍更为严重。此外,还可能出现“自以为是”和“相互尊重”等现象。目标很明确,即建立标准化的操作程序和系统,以实现有序的管理和完善。这样,某些人的力量将被削弱,他们的利益将受到影响。因此,发生冲突是很自然的。但是,这种冲突根本无法产生任何建设性。相反,这是非常有害的。在严重的情况下,可能会导致管理更改失败。角色冲突与个人和群体之间的冲突相同。主要原因是随着管理变革的发展,标准,约束和责任的“过程管理”取代了以前的“领导者管理”。同时,标准化的流程和系统将限制工作。随机性和各种不良现象。特别是对于高级管理人员来说,以前很多事情都是随机处理的,根本没有规则,但是现在引入了流程,并且流程管理是基于工作职责的,因此许多高级管理层还必须遵守新法规。和系统,例如进入公司大门进行注册,外出打开“发行票”等,它们在管理变更过程中很难顺利地改变角色,因此在管理变更过程中,有些“固执”意识形态数字“可能是管理变革的“绊脚石”。以下是一些典型案例:案例1:正式实施天磊管理层变更的第二个月。在一次生产协调会议上,工厂经理王新安在生产协调会议上说:“您的会议记录从做得不好的事实出发,上面的文字写得不够整齐,没有完全填写。” pm邢,刘星听到他的话非常生气,并争辩道:“我们的生产协调委员会才刚刚成立,当然它将存在。有些问题,但这些次要问题不是最重要的。现在的关键问题是召开生产协调会议,然后继续进行详细说明,改进并最终满足更高的要求...。“由于他们无法达成协议,两个人在会议上的公开争吵大大减少了会议的有效性。案例2:在大宇公司的管理改革中,发生了一件非常奇怪的事情。张华副校长在出差期间没有打开“放行票”。结果,他在大门口被保安人员拦住。张华副社长说,安全就是不放手,结果,张华副社长对安全态度很不好。此外,他声称自己必须被解雇,而总经理在出来后能够冷静下来。案例3:在华兴公司的管理改革过程中,采购部长吴晓波个人认为每天参加生产协调会议的时间被耽搁了很多时间,所以他问了负责生产协调的pmc部长肖华。会议上进行沟通,希望他可以被允许不参加生产协调会议。 pmc部长不同意说:“现在,生产协调委员会主要是因为您的采购准交货率太低,而频繁的短缺会导致生产问题。结果,第二天,采购部部长不同意pmc部长的意见。抗体生产协调会议发送的pmc部长向审计署投诉,要求审计署核实情况并惩罚采购部长吴晓波。当审计办公室主任白长根向采购部长吴晓波发布“公共审计处罚表”,并处以20元的罚款时,他拒绝签署并说:“他是部长,我是也是部长,我为什么要听他的话?我为什么不参加?最后,它是通过一系列沟通和协调来处理的。总之,在管理变更中经常会发生冲突。那么我们应该如何进行呢?在处理这些冲突之前,我们必须首先了解冲突分析模式和相应的处理方法,如下:1.冲突分析模式:我们将使用管理中常用的“三个步骤”来解释冲突分析模式。步骤:分析冲突的根本原因一般来说,根本原因包括:冲突者的个性,价值观和利益,以及对权力,角色和资源的争夺等。此外,组织还不清楚责任,组织变革和组织道德。原因。从因素的角度来看,这些根源可以分为客观因素和主观因素。客观因素是指环境,技术和规模差异的影响。主观因素可分为异常主观因素和正常主观因素。主观因素异常是指由人类主观因素引起的冲突,例如组织中个人的“官僚”意识形态,“权力特权”,“自以为是”和“自治”。正常的主观因素是指由于组织中个人信息,认知,价值观和标准的差异而导致的对事物的看法和看法上的差异,从而导致其工作中出现争议和冲突。第2步:确认解决冲突的方法。当您了解冲突的趋势时,您应该冷静地思考。您必须首先确定冲突的性质,即冲突是建设性的还是破坏性的。确定冲突的性质后,应及时进行处理计划的设计和规划。最合适的时间是冲突的行为意图开始出现但尚未浮出水面的时候。此时,更容易主动地处理冲突,并且适当地控制冲突可以有效地缓解恶化和大规模冲突。实际上,管理变革过程中的许多冲突都带来了非常负面的影响,甚至导致管理变革的终止。原因是在此过程中,没有及时,准确地进行冲突分析,并且设计了处理冲突的方法。步骤3:处理冲突实际上,必须根据实际情况处理管理变更中的各种冲突,方法非常灵活。但是,无论使用哪种方法,我们都必须首先了解处理冲突的方式。管理科学家布莱克和莫顿提出了处理冲突的五种模式:避免,缓解,妥协,压制和对抗。避免和缓解是指使用逃避方法,以在发生冲突时尽可能避免和处理冲突。可以说,该模型根本无法解决冲突。妥协是指在处理冲突时牺牲自己的利益并在冲突面前做出让步。尽管该模型表示解决效果不是理想的,但它是一种更可行的方法,因为处理冲突实际上是使双方达成协议。让步也很常见,否则,冲突很难处理,压制是指运用自己的力量或动力压制另一方,允许另一方同意或默认他们自己的观点或意见。这种方法在很多情况下是必需的,效果很好。因为任何事情的执行都不能完全基于民主或自由,因此偶尔执行是必要的。面对面意味着当发生冲突时,我们将思想放在正确的位置,对当前的冲突问题进行冷静而系统的分析,并计划相应的方法以确保有效解决冲突。 2.处理冲突:在管理变更过程中遇到的冲突可以使用管理科学家布莱克和莫顿的冲突管理模型,但这