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绩效管理中难点的分析与对策-凯发官方在线

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-12-17 1:22:05 * 浏览: 1600
目前,绩效管理活动正在全面展开。但是,在许多企业实施绩效管理一段时间后,决策者和人力资源经理会因实施过程中遇到的各种问题而感到困扰。员工的消极抵抗和管理者的被动敷衍都大大降低了公司绩效管理活动的有效性。面对这种情况,决策者担心整体影响的负面影响,并正慢慢回到旧的方式。这给企业带来了两难的境地,即没有绩效管理,企业绩效无法提高,核心竞争力难以建立,绩效管理也将变得焦虑和疲惫。那么,公司应该怎么做?今天,我们逐一分析每个主要问题,找到凯发官方在线的解决方案,并帮助企业迈向健康发展。难点之一,评估是针对部门还是职位,还是针对职位中的员工?症结:所有人都知道,业务目标的实现取决于企业各个部门和职位的全体员工的共同努力。当然,不同的部门和职位具有不同的贡献,例如市场营销和生产,这些在制造企业中起着关键作用。在这种情况下,许多公司将部门评估作为企业评估的基本单位,为每个部门设置一些评估指标,然后将部门评估的结果与部门奖金的数量联系起来,或者根据工作的重要性划分工作奖金系数。不同的位置。然后将从部门得分中获得的奖金与系数链接起来,以计算绩效工资(奖金)。经过一段时间的经营,经理发现他每天还活着。该部门的员工并没有像他们那样重视该部门的目标,并且该部门的负责人仍然独自作战。此外,还会有不断的员工投诉。例如,某位员工经常说自己努力工作,但其他员工没有努力工作或没有合作,导致部门绩效低下,其绩效奖金受到影响。如果这种情况继续下去,员工将减少工作或彼此躲藏。你看到我,我看到你,工作互相推动。每个人的潜在理解是,由于您无法控制绩效奖金,因此您可以决定减少工作量。您还可以增加投入产出比。歇斯底里的根本原因:如果评估指标针对该部门的所有人,就像小学生的考试一样。每个人的表现都是根据平均分数计算得出的。优秀的学生会失去动力,学习不好的人自然会溢出来,充满想法。这势必导致该队的大锅饭“三个和尚没有水可吃”。正确的药:评估指标适用于职位,评估适用于职位员工。我们需要设计一份工作评估指标,在评估时,评估师对工作中的每个员工进行评分和评分。至于部门的评价,实际上,部门负责人只有一个,即部门负责人,部门负责人职位的评价指标就是部门的评价指标。这样,人们就可以承担责任,进行评估和激励。难题二:评估指标的优劣?症状:在设计评估指标的过程中,由于设计了多少指标,公司经常遇到麻烦。在考虑员工职位的工作中,我认为这也是关键点,也是关键。总而言之,我发现有很多评估工作的指标,然后我觉得评估太麻烦了。如果减少了指标并且未对员工进行评估,则将无法完成。这使人力资源部门和评估师感到困惑。歇斯底里的原因:这种情况的根本原因是绩效管理的目的被忽略了。绩效管理是一项管理活动,旨在实现企业的战略目标并不断改善公司,部门和员工的绩效,而不是通过度量和评估来监视员工的所有工作流程和结果。不必评估员工的所有工作。否则,管理成本将急剧上升,收益将超过收益。第二个是忽略绩效考核的重点,也就是说,考核的位置应该明确公司的关键价值输出和部门的总体目标。如果您为职位设置了太多指标,那么您会发现,到月底,员工的评估分数可能会不错,但是在您看来,被评估员工的工作状况并不理想。这是因为管理人员迷失在评估指标的丛林中,而忽略了职位的关键指标。由于索引增加,索引的权重自然会分散,导致缺乏重点。正确的凯发官方在线的解决方案:指标设计遵循两个原则。其一是可以用少量指标来衡量工作的关键价值。在相互关系的情况下,一项或多项评估可以处理两项以上的任务。例如,对于推销员的评估,设置销售任务评估指标,不再需要评估他的旅行或拜访客户的时间,除非他的能力和意识不到位,否则您需要强制对数字进行评估来指导他的销售工作,因为员工只会做您评估的事情。问题三,员工抱怨说他们在工作中不会犯错误,并且如果努力工作也不会获得满分。公司评估是要扣款?金字塔现象:在企业实施绩效管理时,大多数方法与员工的工资挂钩。绩效工资(或奖金)设置在薪水中,然后扣除满分。员工的考试分数为100分。在每周,每月或每季度得分之后,该得分将与绩效工资挂钩并兑现。这种与评估挂钩的方法的目的是告诉员工,您应该做好工作,如果犯错了,则会蒙受损失。歇斯底里的根本原因:如果我们考虑人的本性,受益并避免伤害是人类的自然特征。任何情绪激动的人都不想被自己评估,而是分为三个,六个和九个。但是,作为一个理性的人,我希望通过努力提高自己的能力和表现,并获得社会的认可。因此,在企业中,大多数员工都不希望被发自内心的判断。但是作为一个理性的思想家,他们也将接受公司的评估,但是如果既得利益,即过去使用的固定工资,变成了可以扣除的动态评估模式,则员工会从潜意识中形成一种理解,好像我已经习惯于减少我的所有薪水一样。每个人都知道减薪对任何人来说都是不愉快的事情。对症下药:我们应该建立持续积极的激励评价薪酬联动模型。第一种是使用原始薪水作为评估的起薪,第二种是计算每个职位的每个评估指标的当前标准水平,第三种是设定员工“得到足够”的评估指标的目标值跳跃”,第四是融资,计算岗位实现目标后对公司利润水平的增长幅度,第五是设定参与公司利润增长部分的员工比例,第六是全面设计分配部分作为绩效工资或奖金,最后设置两条绩效预警线预警线是整体绩效预警线。当公司的绩效结果低于目标的某个百分比时,员工的工资将受到相应比例的影响,而经理人员的影响将更大。另一条警告线是单独的警告线。当员工的绩效连续三个月下降时,工资将被降低,或者当年度绩效排名在最低点时,他将没有资格参加年度晋升或工资调整。这样,员工始终处于积极的激励之下,与此同时,与企业共享命运的警戒线也面临压力。这在企业中形成了一种积极的氛围,其主要侧重于积极的激励措施并保持适当的活力和压力。困难4:员工对评估结果不满意还是漠不关心?症状:在每个评估周期结束时,在对评估进行评分之前和之后,员工的情绪都不稳定。通常有两种类型的表演。一个人私下里抱怨领导者扣分。 “那绝对不是我的错。”另一个是麻木和冷漠。无论如何,认为领导者最多可以扣除。这些现象只会对员工产生负面影响,并且不利于团队动力。根本原因:评估师的分数结果出来后,他们正忙于提供财务资金。问题主要出在各个部门的负责人上,也就是说,评估师的工作做得不好,他们只进行绩效评估,简化绩效管理,从而成为绩效评估。